Отзыв сотрудника о работодателе Группа компаний Московский аэропорт Домодедово

ЗАО "ДОМОДЕДОВО ИНТЕГРЕЙШЕН"

Комментарии:

Отрицательные стороны

Считаю нужным на эту тему потратить время и написать отзыв, ибо это должны знать все. Сразу важное уточнение, все изложенное ниже относится исключительно к работе на предприятии ЗАО «ДОМОДЕДОВО ИНТЕГРЕЙШН» (далее по тексту – DI или «шарага») и не имеет ни малейшего отношения к другим предприятиям Аэропорта Домодедово, а также никоем образом не ставит цель дискредитации уважаемого Московского Аэропорта Домодедово, одного из лучших кстати не только в МАУ, но и в России. Отзыв выражает исключительно личную субъективную точку зрения автора, как бывшего сотрудника и может не совпадать с мнением работающих сотрудников DI, а также уволившихся оттуда. Для тех, кому лень читать до конца, сражу скажу, не тратьте свое время на эту шарагу. Особенно это относится к молодым ребятам и девчатам с красными дипломами МАИ и прочих ведущих ВУЗов, жаждущими набираться опыта и работать по специальности. Я видел вас десятки, приходящих на собеседования, и благо большинство все таки принимает правильное решение и идет в другие места, ибо только трудоустройство в DI займет у вас в лучшем случае 2-3 месяца, а первую полную зарплату вы получите только через 2 календарных месяца после трудоустройства (это у них называется МОТ – методика оплаты труда такая), более того, на последнюю зарплату в случае увольнения можете вообще не рассчитывать, вас просто кинут не выплатив ничего или символические копейки для вида! Сама зарплата ИТ-специалистов с опытом здесь примерно в среднем в 3 раза ниже рынка, руководителей проектов и менеджеров в 1,5-1,8 раза ниже рынка, ассистентов РП в 1,2-1,5 раза ниже рынка. Единственный опыт, который вы получите в DI, это как НЕ НУЖНО работать и строить работу, как НЕ НУЖНО управлять проектами, руководить людьми, как НЕ НУЖНО использовать информационные системы и т.п. Еще осталось желание устроиться в DI? Тогда читаем дальше. Итак, обо всем по порядку, о худшем работодателе московского региона. Трудоустройство Трудоустройство в компанию представляет из себя сильно растянутую во времени процедуру, этакий «квест на выживание», состоящий из собеседования (возможно двух), заполнения психологических тестов (на время), прохождение медкомиссий, предварительной и полной со всеми анализами в поликлинике, тестирования на полиграфе и неопределенного во времени ожидания результатов, когда же вас все таки пригласят выйти на работу (чтобы было понятно именно в этот период времени внутри происходит визирование вашего заявления о приеме на работу, которое проходит 3, 5 и более кругов через внутреннюю систему специфического документооборота). Еще обязательно требуют рекомендателей с нескольких последних мест работы, у меня, например 5 рекомендаций требовали и, как потом выяснилось, всем этим людям звонили! Благо в этом плане все было более чем хорошо. Вся эта процедура может длится от 2 (если сильно повезет) до 4 и возможно более месяцев и именно она подогревает для неподготовленного будущего сотрудника интерес к компании, т.к создается устойчивое ощущение, что тебя готовят в экспедицию на Марс и никак иначе. Для меня эта процедура заняла неполных 4 месяца и то, только потому, что последний месяц звонил через каждые 3-5 дней в кадры и интересовался «что же там еще требуется?», благо работа была не особо нужна, но интерес «дойти до конца» все же не позволил принять несколько интересных предложений от других компаний, которые были в то время. К счастью большинство кандидатов не доходят до окончания этой процедуры и не превращаются в сотрудников шараги, мало кто согласится ждать даже 2 месяца, если уже принял решение сменить работу! Итак, если вам «повезло» пройти процедуру оформления, вам не особо важны деньги и готовы поработать «за идею», вот вы уже и штатный сотрудник. Да, и еще вы должны быть морально готовы, что при подписании Трудового договора, сумма оплаты труда там будет указана не более 20% от той о которой вы «договорились» на собеседовании, а вся общая сумма о которой договорились может быть существенно уменьшена о чем вы узнаете только через 2 месяца, когда получите полную зарплату (либо, если ваш руководитель по доброте душевной сочтет необходимым все таки предупредить заранее). По сути рассчитывать вы должны только на эти 20%, их гарантированно будут выплачивать, остальное от вас практически не зависит и никем не гарантируется! Работа Сначала работа как бы ничего странного не предвещает, обычное рабочее место, первый месяц как правило не оборудованное компьютером, но можно сесть на любое свободное и если «случится чудо» и вам сделают учетку в течение первой недели работы, вы сразу погрузитесь в «увлекательный» процесс, мало имеющий отношение к вашим непосредственным обязанностям, но поймете вы это естественно не сразу. Кстати в DI нет четко закрепленных за сотрудником рабочих мест, нельзя назвать это сильно минусом, в общем на любителя, но и особых удобств это не доставляет. Чтобы было понятно, о чем дальше написано, немного вводной. DI занимается реализацией ИТ-проектов для Аэропорта Домодедово по заказу других предприятий аэропорта, т.е по сути это безальтернативный поставщик услуг по реализации ИТ-проектов внутри группы компаний аэропорта Домодедово. Примерно 80 процентов этих проектов относится к модернизации существующей специфической системы внутреннего электронного документооборота на базе Lotus Notes, остальное это небольшие внешние проекты по внедрению чего-либо «под ключ», либо доработки проприетарных производственных систем на основе различных СУБД. Сами по себе проекты эти для системы документооборота в большинстве своем имеют «долгую историю», есть которые длятся по 5-7 лет и уже давно не нужны заказчику (т.к требования изменились или вообще не актуальны уже), более того, судя по RPO системы Lotus Notes (на примере наблюдаемых показательных инцидентов) реально она не является ни Mission Critical, ни Business Critical, все запросто может «висеть» часами и демонстрировать пользователю устойчивый «белый экран» и практически блокировать работу пользователя. Отсюда вывод, что система не является основной для бизнеса аэропорта и не влияет на какие-либо производственные бизнес-процессы, отсюда и отношение со стороны заказчиков проектов к их исполнению весьма посредственное и лояльное. Есть с десяток серьезных проектов по функционалу и по бюджету, есть достаточно «дорогие» инфраструктурные проекты, их обычно отдают на аутсорс, но большинство, что делается ресурсами DI, это малые доработки со смешными требованиями и бюджетом (более точно сказать - «мусорные проекты»), но даже их реализация занимает долгие месяцы и даже годы в рамках «процессов» и «подходов», построенных в DI с подачи его главного идеолога и центра принятия решений – Управляющего Директора DI (далее по тексту УД DI). Главные сущности с которыми вы столкнетесь с первых ней работы следующие: «Акты корпорации», ИС Lotus Notes (по сути весь документооборот на ней и это основная система на вашем рабочем месте, включающая все остальное перечисленное), «Поручения», «План-график», «Карточки нарушений» (далее по тексту ККП, именно на их основе вас будут штрафовать), учет рабочего времени (далее по тексту УРВ), ну еще много чего подобного, но менее значимого. «Акты корпорации» – это свод регламентов, описаний процессов, требований к оформлению документов и прочее, на основании которых должна строиться вся работа и вообще процесс жизнедеятельности компании. Такие регламенты в принципе есть в любой компании, но в шараге они оторваны от реальности до безобразия. По собственным наблюдениям на практике не видел ни одного реально работающего процесса, соответствующего описанному в «Актах», но «контроль» текущей деятельности на «соответствие Актам» зорко осуществляет отдел контроля качества (тот самый, что и выписывает ККП за «нарушения» и по сути занимается поиском любого рода «нарушений» и несоответствий вашей деятельности «Актам» корпорации). Сами эти «Акты» разрабатывают «методисты», их нет в DI, все они в методическом управлении (МУ), т.к. их деятельность распространяется и на другие предприятия аэропорта. Чтобы было понятно, кто такие «методисты», представьте себе скрещенного в адских муках технического-писателя и технолога с полным отсутствием мозга в каком-либо виде и не имеющего ни малейшего представления о реальных процессах производства, в том числе в ИТ сфере. Lotus Notes – основная система в документообороте, все от почты до согласования документов идет через нее, очень сильно кастомизирована под специфические нужды заплатками вида «автоматизация ради автоматизации», зачастую это гробит даже более менее работающий и логически понятный функционал. С непривычки, первый раз, когда вы откроете какой-либо документ в ней, запросто может снести крышу от огромного количества избыточной и не нужной сопроводительной информации и только где-то в конце, пролистав пару экранов вниз и прощелкав несколько закладок с нетривиальными названиями, вы возможно найдете документ, который нужно прочитать и согласовать и это еще при условии, что супер-система не упадет внезапно и не зависнет. Реально «работать» с ней можно по утрам и вечерам, когда нагрузка небольшая. Функционал всей этой кухни нигде не описан и зачастую как работают те или иные части системы не знает никто, только загляну в код, можно что-то восстановить. Что такое управление требованиями здесь в лучшем случае «что-то» слышали отдельные люди. «Поручения» - это система, тоже в рамках Lotus суть которой напоминает систему управления задачами, когда вам ставят задачу с определенным сроком и содержанием, вы ее выполняете и закрываете отчетом о выполнении. Через нее в основном идут задачи в «нагрузку» к основным с более высоким приоритетом и более тупой (заведомо невыполнимой обычно) постановкой, а для руководителей эта система вообще является основным источником «задач», но очень зависит от многих вещей. Реализация конечно через жопу в особо извращенной форме, т.к. в DI работа этой системы заточена на штрафы и по сути любое, даже простое поручение быстро превращается в штраф (ККП), т.к. центром принятия решений по закрытию поручения часто является не тот, кто заинтересован в его выполнении, а «контролирующие особи», например все тот же УД DI, а само поручение может быть сформулировано так, что выполнить его невозможно в принципе (например, внедрить что-то за 5 рабочих дней, когда проекту уже 6-й год пошел). Поручения имеют свойство переходить по наследству (от уволившегося сотрудника к новому на той же должности), размножаться (по административной лестнице) и быть «без продления» (это, чтобы гарантированно оштрафовать исполнителя). У рядовых сотрудников количество поручений минимально, но это определяется политикой их непосредственного начальника, а вот у начальников их десятки, могут быть и сотни в зависимости от ранга, времени «жизни» в компании и взаимоотношений с УД DI. Вообще приходит аналогия с воинскими званиями, ну например, 50 поручений уже тянет на полковника, 30 вполне себе старший лейтенант, ну а если «дослужился» до 100, можно смело стреляться, настоящий генерал! «Высшим пилотажем» управленческого менеджмента в DI считается выставить Поручение «без продления» на уже просроченную задачу из План-графика с формулировкой мало имеющей отношение к это самой задаче. Часто этим способом пользуются Заказчики или Кураторы проекта, которые все еще как-то заинтересованы в реализации заказанного, и боятся, что просто не доживут до этого момента. Таким образом вас «подсаживают» на постоянный счетчик по штрафам, т.к. ККП по поручениям считается за каждый его день. План-график. Поверьте, это достойно отдельной статьи, ибо в такой извращенной форме, как в DI, еще нигде не использовали широко всем известный продукт Microsoft Project. Представьте себе один гигантский (сотни мегабайт) файл со всеми проектами за время где-то с 2006 года, кстати большинство из которых не закрыты и находятся «в реализации» (“under development” см., об этом в конце отзыва), т.е периодически актуализируются, который выложен на общую шару с ограниченным доступом. Вносить изменения напрямую в него запрещено по процессу (прописано в «Актах»), для этого есть специально обученные люди - «планировщики», а сами изменения вносятся точечно без учета связей между задачами (т.е на корню херится сама концепция ms project), через специальную скриптовую обвязку, вызываемую пользователем для каждой задачи индивидуально. Сама эта обвязка формирует пул запросов с изменениями, которые сваливаются «планировщикам» для ручного внесения в этот план-график, причем по особому регламенту (растянутому во времени естественно, т.к. количество запросов в день могут быть тысячи). Новые задачи и проекты появляются в план-графике с датой их вставки туда, т.е. когда доходят до исполнителей или их начальников уже являются заведомо просроченными. Понятно, что при такой схеме работы с замечательным кстати продуктом Microsoft Project, он превращается в огромную помойку несвязанных задач, либо формально связанных, но оторванных от реальности (по срокам и трудоемкости), добавим сюда еще человеческий фактор и технические ошибки и все, копец! Таким образом, план-график по определению никогда не может быть актуальным, если учесть, что по каждой задаче в нем есть исполнитель, который может и не знать о существовании задачи (объемы гигантские, на каждом исполнителе около сотни задач), но при этом актуальность план-графика завязана на параметр по которому выписывается ККП за просрочку задачи. ККП исполнителю, затем его начальнику, затем начальнику за то, что не «контролировал» просрочку задачи исполнителя и затем еще раз начальнику ККП «с делегированием» (это такая фича, чтобы «мало не казалось»). Таким образом за каждую просроченную задачу штрафуется исполнитель и трижды (!) его начальник, умножив это на кол-во задач, исполнителей и рабочих дней месяца несложно представить объем «бедствия». Поэтому примерно 50% всего рабочего времени у всех сотрудников уходит на борьбу с ККП за план-график, а у руководителей еще и за Поручения + прочие отписки и обоснования собственной нужности, а также встречи и «эскалации» на которых все решается исключительно «по формальному признаку», ради протокола, который потом никому не нужен. Тут же имеем ответ на вопрос куда уходят ресурсы, которые должны выполнять что-то полезное в проектах. Кстати контроль за своевременность начисления штрафов за план-график ведет непосредственно УД DI, говоря простым языком, ежедневно «тупо разводит сотрудников на бабло» хорошо замаскированным, легальным по «Актам корпорации» правилам. Карточки нарушений, ККП. Могу сразу «успокоить» тех, кто только пришел работать в DI, карточки нарушений хоть и будут вам приходить где-то со 2-3 недели работы, штрафовать за них начнут только после 3го месяца работы. Все новые сотрудники освобождены от штрафов на 3 месяца. Правда нужно учесть, что первая полная зарплата у вас будет только через 2 месяца работы, таким образом насладиться своей полностью начисленной зарплатой и даже возможно с некоторым бонусом в пределах 10-15% вы сможете максимум в течение 2 месяцев, начиная со 2-го месяца работы в шараге. Бонус может быть по методике за счет закрытия какого-либо большого проекта, правда за методикой (МОТ) следит сам УД DI и если она несколько месяцев подряд работает в «плюс», ее пересматривают, чтобы была на уровне ставки или чуть ниже. Все, что вам случайно «перепало» в первые 2-3 месяца работы, потом с лихвой вычтут и добавятся еще штрафы, которые в абсолютном выражении запросто могут «съесть» все бонусы и порядка 30-40% оклада, если вы на руководящей должности. В случае с рядовым специалистом, «жмакнуть» штрафом могут ну на 15-20% максимум, обычно непосредственный руководитель об этом знает и может заранее сообщить. Бывает, правда крайне редко, что на исполнителя «спускают» результат разбора какого-либо инцидента и тогда единичный штраф может достигать 40 и более % от общей начисленной за месяц суммы, но это крайне редко и не факт, что реально случится, скорее для устрашения могут сказать, что такая ситуация произошла. Отписываться по ККП нужно практически всегда, ибо по окончании первых 3 месяцев вам могут их «зачесть постфактум», вообще политика шараги в отношении оплаты труда очень простая – не платить как можно больше под любым предлогом. Будьте готовы, что основную часть времени вы будете тратить на отписки по ККП и отписки, чтобы избежать ККП в будущем, а также на отписки за всех подчиненных, даже если они уже отписались ранее. Понять кстати из самой карточки нарушений во сколько же реальных денег она обходится задача нетривиальная, но при желании с помощью руководителя это сделать можно. Конечным источником информации является расчетный листок за месяц, правда там только общая сумма указана. УРВ. По учету рабочего времени тоже нужно отписываться, например, если 1 минуту недоработал за предыдущий день, нужно ее отписать, причем с точностью до секунд. Тут есть одна проблема, логику по которой работает УРВ и считается табель рабочего времени никто не знает, поэтому отписка может быть не учтена с первого раза и вы попадете на штраф, за УРВ обычно следит ваш руководитель и всегда если что напомнит как и где отписаться. Офис. Офис условно можно разделить на две зоны, первая, где комнаты с окнами и более-менее нормальные условия труда и по пространству и по освещенности и вторая, где окон нет и большие проблемы с вентиляцией к тому же. Эта часть комнат без окон напоминает по цветовой гамме общественный провинциальный сортир конца 80х, ну разве что без надписей на стенах. Условия для той нагрузки, которая на людях есть в DI, в данном офисе просто ужасны (да, я сейчас про 3-й этаж ЗТБ-1 говорю). У многих столы шириной не более 80 см и одна тумбочка на двоих в лучшем случае, если повезет вам достанется перегородка и настольная лампа, у соседа можно одолжить еще перегородку и отстроить мини-сарай на столе, отгородившись от шума. В самом здании куча уборщиц, слоняющихся весь день с утра до вечера со шваброй по коридорам и часто мешающих просто пройти, при этом сортиры офиса имеют весьма запущенное состояние, пользоваться ими крайне неприятно, их запах долго не покинет вас. Дополнительные комментарии на тему офиса думаю излишни. Теперь о сотрудниках. Большинство сотрудников, как обычные исполнители, так и их руководители производят положительное впечатление, есть конечно единичные исключения, но в принципе, как в любой компании. Это и понятно, ведь отбор в DI, после прохождения всех «процедур» почти гарантированно фильтрует совсем уж неадекватных, это наверное единственный плюс, что в целом атмосфера в коллективе вполне рабочая, много интересных людей с кем можно пообщаться не только по работе, завести знакомства. Много молодых, для кого это первое, ну максимум второе место работы, но и текучка очень высокая в том числе по этой же причине, особенно в составе РП и АРП. Что еще бросается в глаза, многие сотрудники достаточно скромно и невзрачно одеты, это говорит об уровне доходов, также как и столовая например, где люди не покупают готовые обеды, а преимущественно приносят с собой из дома. Да такие есть везде, но обычно их 10-15%, здесь же около 50%. Сильных управленцев в DI нет в принципе, сотрудниками непосредственно руководят начальники подгрупп, это что-то вроде Team Lead, но реально они тимлидами нисколько не являются, по сути это обычные исполнители, которые по неволе были переведены в начальники (по указке) и тянут кроме своей работы еще и косяки подчиненных в том числе часто покрывая проблемы исполнителей собой. Именно этот слой является слабым звеном в вопросах коммуникации и исполнения конкретных задач в проектах, в той структуре, которая есть в DI. Практически ни одно управленческое решение у таких руководителей не находит понимания ни с пинка, ни с подачи, они из-за постоянной запарки просто не в состоянии осознать более глобальные задачи и хоть немного абстрагироваться над текучкой и думать на перспективу. Начальники следующего уровня – групп и отделов это по сути прослойка между УД DI и всеми остальными, задача которых быть «всем хорошими», именно этот слой несет весь груз Поручений, штрафов и всего того дерьма, чем недовольны сверху и снизу. Только в DI можно увидеть примеры, когда начальник среднего звена переводится на несколько рангов вниз и становится счастлив, более того, он даже выигрывает в зарплате. Ну на следующем уровне вверх – собственно он, УД DI, в высшей степени некомпетентный в вопросах управления человек, хотя изначально производит впечатление знающего и даже умного, часто говорит правильные вещи, только вот на деле ничего из этого не получается. Замыкая все процессы, даже в самых элементарных вопросах принятия решений на себя, УД DI практически оторван от реальности из-за большой перегрузки и «очереди» решений, ждущих его одобрения, в том числе важных встреч, эскалаций и пр., по сути, когда до него что-то важное доходит, оно уже «само рассасывается», становится неактуальным и часто смешным. УД DI живет в собственном мире, не имеющем реального отношения к деятельности компании, были случаи, когда он уделял по полдня какой-нибудь ерунде типа поиска ошибок в коде, вместо того, чтобы поддержать РП и решить с заказчиком или куратором насущные вопросы по проекту, на который завязаны куча ресурсов и ожиданий заказчика. Еще пару слов об обычных сотрудниках, есть здесь и откровенные лентяи, их не много, но есть (около 15%), пользуясь режимом суммарного учета рабочего времени и вступая в сговор не непосредственными начальниками, часто появляются на работе ближе к вечеру, чтобы отсидеться и их никто не видел и не трогал, часто вообще работают около 50% времени, и им абсолютно пофиг на результат и важность проекта или задачи. Уволить таких крайне сложно, ибо с одной стороны они покрываются непосредственным начальником, с другой «а попробуй на такие деньги найди кого-нибудь со стороны», реально на поиск замены может уйти полгода-год и не факт еще, что новый будет работать лучше лентяя, качество кадров не только проблема DI, это в последние годы острая проблема многих компаний. Организация работы и чисто ИТ-шные проблемы. Коротко отмечу моменты, которые могут легко шокировать любого даже видавшего виды ит-шника, пришедшего в шарагу. В принципе работа построена по классической водопадной модели, но со своей «спецификой» и бюрократией, например в принципе нет процесса оценки задач, никто не заботится о том, что похожие задачи в разных проектах могут быть разной трудоемкости, отсюда огромные косяки уже на этапе планирования, в распределении и управлении ресурсами (см. выше про план-график и «планировщиков»), т.е. постоянный их дефицит, часто фейковый, также никому в голову не приходило вообще подсчитать ресурсы до назначения их на проект. Нет в принципе конфигурационного управления (регламента обновления сред и переноса между средами), в разработке на потоке нет версионного контроля (за единичными исключениями), все сборки осуществляются вручную с кучей косяков и без какой либо координации работ. Про управление релизами слышали, но как внедрить никто не представляет, ибо для этого нужно радикально навести порядок в упомянутом выше. Отдельная тема с управлением ожиданиями заказчика, этого тоже нет, ибо РП из-за адской загрузки не в состоянии физически погрузиться в суть проектов и донести ее на совещаниях до заказчика, это порождает поток Поручений «без продления» и прочую муть. Обеспечение качества и приемка, вообще лучше не говорить, т.к. решается индивидуально с заказчиком из-за срока давности проектов, требования, которые в свою очередь ведутся лишь частично устаревают на столько, что понять, а что заказывали и что нужно сдать проблематично даже с бодуна. Ну и т.п, у вас еще осталось желание работать в DI? Если дочитали до сего момента, видимо да, тогда читаем дальше. Оплата труда Как уже отмечалось, первая полная зарплата через 2 месяца после начала работы, на последнюю кидают, либо выплачивают символическую часть «для вида». Гарантированно платят только 20%, что прописаны в договоре, это 2 раза в месяц, а остальная «премиальная» часть в конце текущего месяца за полный предыдущий. Соответственно увольняться с минимальными рисками наиболее выгодно с первого рабочего дня месяца, предварительно полностью отгуляв весь имеющийся отпуск. Больничные не оплачиваются вообще (вижу, как плачет в сторонке трудовая инспекция взывая к высшим силам по имени «маски шоу»), отпуска только в рамках суммы, что прописана в договоре (20%). Конечную сумму, сколько сотрудник получит за месяц окончательно не знает никто, т.к. существует методика, индивидуальная для каждой должности (МОТ), понять ее алгоритм невозможно в принципе, для этого она и сделана. Суть проста, ни в коем случае не платить больше ставки, даже с учетом всех возможных проектных бонусов. Если МОТ начинает работать в «плюс», ее тут же пересматривают или «замораживают». Поверх МОТ есть еще штрафы (читай выше про ККП), поверх штрафов есть еще распределение руководителя, это в пределах 15% от начисленного суммарно за месяц, поверх этого есть еще распределение УД DI, его величина на его усмотрение, обычно в «минус», но могут быть единичные показательные исключения в «плюс». Итого, ни сотрудник, ни его руководитель даже приблизительно не знают сколько они получат в итоге, сумма может варьироваться от 20% общей ставки до 120% (последнее обычно бывает только у новых сотрудников в первые 2-3 месяца работы). Зарплаты большинства специалистов смешные, около 40 тыс. на руки в среднем, у руководителей начального уровня примерно в 1,7-2 раза больше, но для них уже существенно играют «штрафы» и МОТ, естественно на понижение. Дальше, чем выше по должностной лестнице, тем весомее «фактор неопределенности», включающий «воинское звание» (количество Поручений), штрафы за подчиненных в тройном размере (ККП) и личную лояльность УД DI в виде «распределения». И еще в эту тему, социального пакета в компании нет, переработки не оплачиваются, нет ни ДМС, ни частичной оплаты питания или проезда, кстати компания находится в МО и на дорогу в месяц в среднем будет уходить не менее 5 тыс. руб, если ездить из Москвы общественным транспортом. Увольнение Увольнение из DI самый приятный и быстрый процесс, необходимо заполнить пару анкет в кадрах с отзывами «как хорошо вам работалось в компании», подписать заявление, обходной лист, сдать пропуск и забрать трудовую. Все это можно сделать за 1-2 дня не напрягаясь. Расчет в части 20% от остатка вашего оклада вы получите в день увольнения, остальное не получите вообще, либо небольшими частями в течение 2 месяцев после увольнения. По мере того, как сотрудники будут узнавать о вашем уходе, вам будут открыто завидовать, в том числе и работники отдела кадров, не скрывая радости за вас. Будут и те, кто попросится «забрать с собой по возможности», этот период будет наполнен самыми положительными впечатлениями от шараги. В будете в состоянии душевного подъема и умиротворения, выйдя из офиса и сев в автобус, зная, что завтра вам не нужно приходить на «эту работу», а каждый раз пользуясь аэропортом в качестве пассажира, прогуливаясь после рейса неспешной походкой по платформе в ожидании Аэроэкспресса и поглядывая в сторону ЗТБ-1, вспоминать «незабываемые моменты» работы в уникальной во всех смыслах компании и желать «здоровья и профессиональных успехов» ее директору. Экономический аспект Отзыв был бы не полным, если не поговорить о серьезных вещах, о том, что же все таки обусловливает существование этой шараги и каковы перспективы изменения ситуации в лучшую сторону. Схема, при которой группа компаний, владелец профильного бизнеса, выводит ИТ (непрофильный бизнес) в отдельную компанию общеизвестна и в принципе неплохо себя зарекомендовала, т.к позволяет не светить в управленческой отчетности CAPEX непрофильных затрат, который может портить картину на фоне конкурентов. Но когда непрофильный бизнес превращается в застой, это не особо видно со стороны и в целом группа компаний выглядит очень даже положительно. Рассмотрим примеры. Вот, уважаемое в определенных кругах отрасли зарубежное издание «Airliner World» (www.airlinerworld.com/) в №4/2014 публикует солидную статью под названием «Domodedovo. Gateway to Russia», смотрим стр.57, внимание цитата: «The airport’s position as the premier gateway into Russia is one it is planning on retaining well into the future. To that end, the airport employs some of the most advanced computer systems available and currently has more than 100 different IT projects under development – in 2011/2012, investment in these programs amounted to more than 2 billion roubles (£35 million)…». Понятно о чем речь? Но есть, как говорится «один нюанс», чисто российский, специфический так сказать. Никому там, на западе, не придет и в голову, что количество открытых ИТ-проектов в стадии «under development» НЕ РАВНО (!), количеству внедренных инноваций (проектных решений) и что эти самые «more than 100 different IT projects», как хорошо сохранившийся коньяк живут и будут жить годами, находясь официально в состоянии «under development»! Еще небольшой, так сказать наглядный пример. Сайт любой крупной компании является в настоящее время ее лицом, показателем инновационности, а зачастую и конкурентного преимущества. Откройте и сравните сайты Домодедово и пару прямых конкурентов из МАУ. Посмотрели? Читаем дальше. Так вот, новый сайт Домодедово существует… в виде проекта, который находится в состоянии «under development» в DI с 2009 года(!), это один из тех «мегапроектов», самое интересное, что технически он уже более года назад разработан, и все бы ничего, если бы не «один нюанс» – всем известно с какой скоростью меняются технологии и функциональность при современном уровне развития веб-индустрии, мобильных устройств и пр. и когда этот «мегапроект» внедрится в бой, его ценность уже заведомо будет на несколько лет в прошлом. Вопросы, предложения? Занавес! Ну наверное остался последний вопрос, а долго ли бардак то будет? Тут чисто мое сугубо индивидуальное мнение. Пока у Директора по информационным технологиям (директора МГИТ) будет хватать терпения прикрывать DI перед ПСД и ключевыми заказчиками (директорами предприятий), все будет так и продолжаться без изменений. Но есть небольшая вероятность, что к лучшему какие-то реформы произойдут, ибо директор МГИТ, дай бог ему здоровья, один из немногих руководителей, понимающих и пытающихся что-то изменить в лучшую сторону, добиться хотя бы хоть какого-то движения к реальному внедрению инноваций и закрытию «висяков». Правда, повлиять практически на внутреннюю кухню DI, кроме как выставлением Поручений он не может, система так устроена, без революции ничего не изменится. Правда стоит сказать, что есть тут и обратная сторона медали. Тот же директор МГИТ и прочие «директора», не исключение и УД DI, сделали свою «карьеру» в компании именно годами создавая ту систему, против которой сейчас и пытаются выступать и верещат на совещаниях как поросята, поэтому вешать «всех собак» на УД все же не верно, он по сути такой же заложник созданной при его активном участии системы, как и все остальные, только находится в более выгодном положении, более независимом, чем рядовые сотрудники. Благодарю, если дочитали до конца, старался писать только самое важное и в очень мягкой форме. Всем интересной работы, хороших начальников и приятных путешествий через лучший аэропорт страны, как принято говорить в DI, главное, что «самолеты летают», а остальное все мелочи, о которых не стоит и задумываться.

 

Положительные стороны

Не выявлено. Ну разве что сам аэропорт рядом, удобно было по ряду причин, но к работе это не относится.